LA GESTION DES RISQUES

1. DES EXEMPLES QUI FRAPPENT

Spécial catastrophe ou simple malheur ! Ce ne sont pas les exemples d’évènements inusités qui manquent. Quelles que soient les causes, il existe des situations incontrôlables qui viendront probablement vous hanter un jour et ce, au moment ou vous vous en attendrez le moins. Les crises du H1N1 et du SRAS, ou encore celles causées lors d’un verglas, d’une panne informatique ou d’une marée noire, n’en sont que des exemples. Imaginez les impacts sur votre organisation si par malheur, vous œuvrez dans l’un des secteurs touchés par ces situations.

Les attentes vis-à-vis de votre organisation sont d’être en mesure d’expliquer comment vous gérez vos risques face à ces situations et ce, à un niveau acceptable. Bien que la gestion traditionnelle des risques a pour objectif de réduire l’écart entre les résultats prévus et les résultats réels, une mesure des risques plus étendue s’impose; que ce soit pour satisfaire aux nouvelles exigences réglementaires ou pour améliorer la performance de vos gestionnaires et la confiance des parties prenantes envers vous.


2. L’APPÉTIT POUR LE RISQUE

La gestion intégrée des risques organisationnels (« GIR ») est un outil qui va de pair avec le processus de planification stratégique; elle est en support au processus de prise des décisions dans le but d’obtenir une meilleure performance. En plus de permettre au CA de mieux hiérarchiser ses décisions d'affaires, elle aidera à :

• Comprendre les problèmes opérationnels
• Optimiser l’utilisation des ressources et améliorer le rendement
• Prendre des risques pour les bonnes opportunités d’affaires
• Intégrer les risques sociaux et politiques dans la prise de décision
• Allouer les ressources et le capital pour faire face aux risques et gérer la continuité

Pour ma part, j’estime que le CA devrait d’abord être en mesure de comprendre et de déterminer l’appétit pour le risque de leurs actionnaires (pris dans un ensemble) et de déterminer ce qui est « acceptable en moyenne » pour eux. Cette mesure, bien qu’imparfaite du niveau de risque acceptable, agirait comme un filtre dans le processus décisionnel utilisé pour établir les objectifs stratégiques de l’organisation et la profitabilité espérée des initiatives et projets.

Mais mon expérience personnelle indique que très peu de CA et d’administrateurs procèdent à une telle démarche, et que de tenter de les convaincre d’en initier une, s’avèrera une tâche ardue.

De façon générale, les administrateurs se servent plutôt de leurs expériences personnelles pour baliser et établir le niveau de confort de l’organisation qu’ils considèrent devoir respecter. Ils y arriveront généralement en procédant à un exercice avec la direction visant l’établissement pour l’entreprise des :

• Compétences à l’interne
• Avantages concurrentiels
• Culture et niveau d’agressivité de l’équipe
• Environnement commercial

Une fois les réponses obtenues et analysées, on doit composer l’équation « risque vs rendement » applicable à l’entreprise et établir le :

• Rendement visé (par projet, actifs, capital,…)
• Niveau de capital que l’on peut risquer (par an, projet,..)
• Plan d’action en GIR

La direction pourra ensuite compléter son plan stratégique et mettre en place des orientations et initiatives qui permettront d’éviter la prise de risques indus, tout en maximisant les opportunités de création de valeur.

3. LA GESTION DES RISQUES

Le but du système de GIR est de protéger, créer ou améliorer la valeur pour l’actionnaire notamment en gérant les incertitudes qui pourraient avoir une incidence négative sur l’atteinte des objectifs. Conséquemment, l’ensemble des sources de risque doit être identifié, évalué et géré. Pour y arriver, on utilisera un processus de GIR qui comporte les étapes suivantes :

1. Détermination des événements
2. Évaluation des risques
3. Réaction aux risques
4. Activité de contrôles
5. Information, communication et suivi

Si un risque est défini comme un événement interne ou externe, des actions ou des inactions qui peuvent affecter de manière défavorable l’atteinte des objectifs d’un secteur, d’un projet ou d’un programme, il se caractérise par :

• sa source (le comportement inadéquat d’un concurrent) ;
• ce qu’il affecte dans l’organisation (actifs financiers ou matériels); et
• sa sévérité (coûts en $).

Ces trois éléments mesurant la vulnérabilité de l’organisation au risque en question et ce, de façon qualitative et quantitative. La majorité des organisations qui optent pour une saine gestion de risques, identifient leurs risques en dressant une liste complète des risques les plus pertinents et les classent par catégories de risques préétablies. Il existe plusieurs référentiels reconnus qui sont mis en œuvre dans les organisations. Ceux-ci possèdent les mêmes grandes composantes mais leur approche et méthodologie diffèrent. Les cadres de référence ERM de COSO, ISO 31000, Cobit sont les plus utilisés dans l’industrie et permettent de classer les risques selon quelques grandes catégories, notamment :

• stratégiques : liés aux choix de stratégies et objectifs
• opérationnels : liés à la réduction de valeur d’actifs ou la création de passifs
• informationnels : liés à la fiabilité des systèmes et l’exactitude des données
• de non-conformité : liés à la communication des lois, des règlements, des codes internes de comportement et des exigences contractuelles

4. COMMENT ANTICIPER

Lorsqu’on procède a un diagnostic de la situation, on devra s’interroger à savoir si :

• La haute direction et le personnel connaissent les risques importants de l’entreprise
• Le CA en est conscient et saisi (via une étude, analyse, rapport)
• L’information disponible permet de prendre des décisions judicieuses sur la GIR



Pour déterminer à quoi s’attaquer en premier, on mesurera généralement chacun des risques répertoriés en évaluant à la fois la probabilité d’un écart par rapport aux objectifs d’affaires et la gravité d’un tel impact, si l’écart se produit.

Mesure du risque = Probabilité X Impact

On utilisera des outils disponibles pour relativiser chacun des risques d’affaires identifiés (ex : de très faible à très élevé) en analysant et quantifiant les causes. Basé sur ces réponses, on identifiera le type de réponse appropriée à la situation et les ressources à y consacrer (en fonction de la cote du risque).


5. COMMENT MITIGER CES RISQUES

Au-delà des gestes réactifs en réponse à son environnement, le gestionnaire proactif voudra, après avoir anticipé les situations à risque, analyser les options qui s’offrent à lui et planifier des actions pour les mitiger. La direction dispose généralement des options suivantes :

1. les transférer par contrat à un tiers qui dispose de ressources financières suffisantes (assureur, client, fournisseur, partenaire,...). Il n’en demeure pas moins que l’organisation est toujours responsable des risques qu’elle transfère.

2. les assumer, mais les gérer, via des techniques de contrôle de pertes, telles :

• Acceptation (on ne fait rien pour réduire la probabilité et les conséquences)
• Évitement (on abandonne ce secteur d’activités)
• Prévention (on empêche le risque de survenir)
• Réduction ou atténuation (on s’améliore pour réduire le risque)
• Ségrégation (on opère ce secteur sur un site distinct)
• Partage (on sépare une portion du risque)

Pour y arriver, on utilisera des activités de contrôle, manuelles ou automatisées, pour atténuer les risques telles que :

• des examens en profondeur
• une gestion opérationnelle et des activités directes
• la séparation des tâches
• l’application de contrôles physiques
• le traitement de l’information, et
• l’élaboration d’indicateurs de performance

Par la suite, il devra accorder suffisamment d’attention au suivi des risques identifiés (et à leur évolution) en mettant en place un processus de suivi récurrent.

EN CONCLUSION, QUELQUES CONSEILS

Est-ce qu’une approche structurée de GIR est requise pour assurer votre succès ? Il est clair que l’importance d’avoir un cadre de gestion des risques d’affaires s’est considérablement accrue au fil des années. La prise en compte des risques au plus haut niveau est devenue essentielle et ce, quelle que soit la taille de votre entreprise. Les PDG font face à une pression accrue de leurs CA pour identifier tous les risques d’affaires importants et expliquer comment ils gèrent ces risques, pour les maintenir à un niveau acceptable (ou établi).

En tant qu’administrateur, la question à vous poser est la suivante : « A t’on fait tout en notre pouvoir pour identifier, évaluer et contrôler les risques auxquels l’organisation fait face dans ses opérations? ». Dans la mesure du possible, il vous faut favoriser le développement d’une culture organisationnelle en mode « prévention » plutôt que de « détection », une approche qui visera à protéger les actifs, la réputation et l’image de l’organisation. Une fois opérationnel et efficace, le processus de GIR accroîtra votre niveau de confiance et pourrait aider à tempérer certaines ardeurs basées sur une vision parfois très court-terme.

Une organisation qui comprend clairement tous les risques auxquels elle est exposée peut prendre les mesures appropriées pour réduire ses pertes (ou risques) et saisir les opportunités d’affaires existantes. Elle peut ainsi s’assurer de rester dans la zone de confort établie (ou calculée) pour ses actionnaires dans le déploiement et l’accomplissement de son plan stratégique. À contrario, certains diront qu’on a déjà trop de contrôles en place et que l’exercice contribue à la réduction de l’efficacité et génère parfois une aversion aux risques d’affaires… Un collègue m’a confié qu’à son avis « les efforts mis sur la conformité et le contrôle font manquer des opportunités d’affaires... ».

Alors comme pour toute bonne chose, tout est dans l’équilibre, dans le cas présent, de l’équation risque versus rendement.

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#51 - Bulletin AMBAQ de Mars 2011

ET SI C’ÉTAIT FAUX ?

Création versus Évolution

Les célébrations entourant le 200ème anniversaire de naissance de Darwin ont mis en lumière le fait que 40% de la population américaine semble être d’avis que l’Homme et son univers ont été créés de toute pièce il y a quelques six mille ans par un être supérieur. Sous-entendu : la théorie de l’évolution défendue par la communauté scientifique n’est qu’une théorie. Au Canada, cette tendance semble moins prononcée, bien que notre ministre canadien des Sciences et Technologies (Gary Goodyear) ait récemment refusé de confirmer qu’il souscrivait à cette théorie.


C’est quoi le rapport avec la gouvernance ?

Tout comme ces bons américains, plusieurs propriétaires d’entreprises (aussi administrateurs) que je fréquente, sont des créationnistes. Ils semblent croire que la gouvernance a toujours existée au sein de leur organisation. Que la formation, l’évaluation de la performance, l’indépendance, la complémentarité sont des bonnes pratiques qu’ils ont toujours utilisées. Que la formation et le développement des compétences, c’est OK pour les autres, mais eux sont d’avis qu’ils possèdent ce qu’il faut. Il est plus facile de croire à cet état de fait, que d’avoir à se pencher sur comment mieux faire les choses.


L’Homo Gouvernus

Amusé par un commentaire de Charles Sirois lors d’une conférence où il a référé aux administrateurs artisans et aux technocrates, basé sur cette image j’ai revisité l’évolution de l’Homo Gouvernus (sans les dessins de singes usuels) qui grosso modo, passerait par les cinq stades suivants :

Le gestionnaire : Produit de nos collèges et universités, dans la vingtaine, bardé d’au moins un diplôme, il en est à ses premières armes en entreprise. Peu utile sur un CA, on tente souvent par sa présence de combler une lacune de gestion.

L’intrapreneur : Maintenant trentenaire, mariant talents, expérience et connaissances, il s’élève au sein de l’entreprise dans son champs d’expertise et est reconnu par ses collègues. Parfois utile sur un CA (il se distingue par son intensité), sa participation l’aidera à comprendre ce qui préoccupe les patrons de son grand patron.

L’administrateur technocrate : Début quarantaine, il est invité à siéger sur son premier CA d’envergure. Il y apprendra la gouvernance (+/- bien) en fonction de la qualité de ses pairs et du contexte. Malheureusement, trop souvent dans notre écosystème québécois, c’est la règle de « l’aveugle qui mène l’aveugle ». On l’informe sur les bonnes pratiques et il tente de les appliquer. Souvent confiné aux rôles plus accessibles de préservation de valeur et de conformité, il est fort possible qu’il ne progresse plus.

L’administrateur artisan : Fin quarantaine, chanceux d’avoir eu de belles expériences et de bons modèles, il est efficace dans ses pratiques et en mesure de moduler ses actions pour générer une certaine efficience au CA. Il s’informe et se forme, recherche de meilleurs modèles et se distingue de la masse. Il aide l’équipe de direction à mieux performer et créer de la valeur. La poursuite de son évolution est liée à ses qualités intrinsèques.

L’artiste : Souvent âgé, parfois plus jeune, fruit d’attributs innés et acquis, grâce à son image de performant il a bénéficié de tous les « fast-track » offerts et a su les assimiler. Il est de ces individus hors de l’ordinaire, capable d’émettre (ou d’encourager) des idées originales et d’exercer un leadership auprès de gens de haut niveau. Ses conseils valent leur pesant d’or, si utilisés à bon escient.

J’ai sciemment omis le terme Entrepreneur car cet électron-libre est généralement déjà greffé en plus ou moins grande quantité à l’ADN de l’homme d’affaires. On le retrouve fréquemment sur celui des Artistes et, à un moindre degré sur celui de l’Artisan.


J’aurais voulu être un artiste

Mais comment faire pour arriver au stade ultime de l’évolution ? Je pense pouvoir enseigner les bonnes pratiques de gouvernance et faire des Technocrates de mes étudiants (s’ils ont les bons bagages avec eux). Mais pour leur montrer comment devenir un Artisan, j’ai toujours eu de gros doutes et pensé que c’était pas mal plus compliqué.

J’espère par mes actions avoir réussi à me qualifier comme Artisan dans certains contextes favorables (svp, donnez moi le bénéfice du doute…), mais j’ai beau aspirer à m’élever plus haut, le chemin et les moyens restent à trouver. J’ai appris à gérer mes attentes en conséquences.

Lors d’une discussion récente avec la Présidente de l’IAS sur comment créer plus d’Artistes plus vite et « enseigner » le dernier niveau, une image de mentorat m’est venue à l’esprit. Je me suis demandé si des CA réputés, composés de nos artistes de la gouvernance connus et répertoriés, accepteraient d’accueillir en leur sein des administrateurs qui ne serait pas encore rendu à leur niveau, pour contribuer à leur développement ?

Est-ce réaliste de croire que l’on pourrait franchir les obstacles (moins de confidentialité, disponibilité, responsabilité, exclusivité,… plus de générosité, accessibilité, …) qui gênent la mise en place d’une telle initiative ? Pourrait-on stimuler agressivement l’évolution de l’état de la gouvernance et de ses acteurs au Québec ?

Peut-être qu’un programme plus encadré (ou même subventionné) pourrait y arriver, c’est à espérer, mais c’est plus facile de croire qu’on y est déjà.


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#41 -Bulletin AMBAQ d'Avril 2009

Contrôlance ou gouvernance ???

Les sociétés de capital de risque (« SCR ») affirment souvent qu’un des effets premiers de leur arrivée à titre de partenaire au capital d’une entreprise, est la mise en place d’une meilleure régie d’entreprise. La gouvernance étant supposée être, d’après eux, l’outil de choix pour permettre la création de valeur de par la mise en place de nouvelles façons de faire.

Je peux attester qu’il s’agit là, pour moi personnellement, d’une croyance profonde. La bonne gouvernance, lorsqu’on utilise des processus basés sur les meilleures pratiques ramenées à la dimension de l’entreprise et lorsque effectuée par des administrateurs compétents, amène des réflexions de haut niveau qui bonifient généralement la situation présente et future de l’organisation.

Ce contre-pouvoir qu’est le conseil d’administration, mis sur pied pour faire contrepoids aux pouvoirs très élevés entre les mains du PDG et de son équipe, sert à encadrer, superviser et autrement questionner les principales actions envisagées (ou déjà effectuées) par la direction.

En gouvernance, j’arrive à déceler deux axes principaux qui m’apparaissent tout aussi importants l’un que l’autre, soit la préservation et la création de valeur, qui pourraient se décliner comme suit :

1. Fonctions de préservation de la valeur (contrôle)
· assurer l’exactitude et l’intégrité de l’information
· valider la valeur des contrôles internes
· monitoring des résultats financiers
· mesurer la performance opérationnelle
· s’assurer de l’efficacité organisationnelle et au C.A.;
· assurer une divulgation appropriée;
· assurer une conduite éthique et légale appropriée

2. Fonctions de création de valeur (gouverne)
· continuité et renouvellement du leadership
· établissement d’une vision-mission-stratégie claire;
· identifier et partager les opportunités (fusion/acquisition);
· créer des synergies (réseaux);
· accroître l’efficience organisationnelle et au C.A.;
· identification et gestion des risques;
· évaluation de la performance du PDG et des administrateurs
· aider l’équipe de dirigeants à :
- accroître leurs revenus et profits;
- réduire leurs dépenses et leurs coûts;
- améliorer leur structure financière et leur bilan.

Plusieurs insistent même pour dire que les fonctions liées au second groupe devraient avoir une importance relative supérieure à celle du premier. Mais qu’en est-il en réalité. On constate depuis quelques années, que le volet normatif et réglementaire impose de plus en plus de processus de contrôle, prend de plus en plus de place et en laisse de moins en moins pour les actions dites de création de valeur. Parfois, c’est aussi le fait que les rôles de l’administrateur sont mal compris par les membres du C.A. et que les fonctions de contrôle sont souvent plus faciles à réaliser…

Tableau 1 : Modèle de gouvernance


Le Modèle de gouvernance[1] au Tableau 1, illustre le fait qu’à chaque fois que l’on ajoute une tâche ou un rôle axé sur le contrôle, aussi petit que soit le changement, si rien d’autre ne change en terme de nombre d’administrateurs ou de réunions, quant à la durée de celles-ci ou des rôles assumés par le C.A., inéluctablement, le temps disponible pour l’aspect création de valeur est réduit. Au fils des ans, l’administrateur avisé se rend compte qu’il est passé en mode « contrôlance » au détriment de celui d’une saine gouvernance, qui balance préservation et création de valeur.

Il n’y a pas de solutions faciles, mais dans la mesure où l’entreprise doit se soumettre au volet normatif (sociétés réglementées ou ouvertes), il revient au C.A. d’ajouter des ressources (temps-personnes) pour re-balancer l’effort global. Pour les entreprises privées, le C.A. doit se questionner à savoir comment rediriger certains efforts pour atteindre une balance raisonnable entre les 2 axes.


[1] Inspiré d’un modèle proposé par Tim Roth, dans Governance Review, ICD Corporate Governance College

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#25 - Bulletin AMBAQ de Décembre-Janvier 2007

Coussins gonflables et gouvernance !

Imaginez mon désarroi, je travaille pendant des jours à élaborer un cours sur la gouvernance basé sur un postulat très simple, illustré par Richard Leblanc[1] dans une étude publiée en 2001 :

· De bons processus et une bonne structure d'un CA amène à son efficacité;
· L'efficacité du conseil devrait amener une meilleure performance de l'organisation;

À titre d'exemples pour illustrer chacun des éléments on pourrait mentionner les suivants :

Structure

• Modes de fonctionnement;
• Nombre d'administrateurs;
• Comités et assemblées;
• Nombre de réunions;

Processus

• Rôles et leadership;
• Recrutement et introduction;
• Formation et évaluation;
• Gestion des risques;

Puis je découvre une étude des plus sérieuses de Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu. Ceux-ci ont interprété les données d'une étude du Globe & Mail d'octobre 2002 portant sur la qualité de la gouvernance dans les entreprises canadiennes en les classant au moyen de notes (allant de 0 à 100%). Les universitaires tentaient de corréler "bonne gouvernance" et "bonne performance". Leurs conclusions étaient pour le moins controversées. Notamment, les compagnies ayant les meilleures pratiques étaient loin d'être celle qui livraient les meilleures performances. Qui plus est, celles ayant obtenues les pires notes, semblaient obtenir des rendements supérieurs.

Vous comprendrez que cela jetait un gros pavé dans ma mare de tranquillités et de certitudes. Mais comme pour toute bonne religion, j'ai gardé la foi, conservé ma croyance dans le postulat, continué à l'enseigner et par temps perdus, cherché à comprendre ces "écarts".

Par rapport au postulat, mon premier constat est qu'il est fondé sur le mot "efficacité". L'efficacité, c'est le rapport entre les résultats et les buts visés, ça s'enseigne. On peut identifier les meilleures pratiques de gouvernance et un CA qui en fait toujours plus, devrait finir par arriver à des meilleurs résultats. Le problème en est un de ressources, quelle organisation (surtout une PME) peut se permettre de tout faire ?

Et c'est là que j'en ai déduit qu'il fallait probablement introduire dans l'équation la notion "d'efficience", soit le rapport entre les résultats et les moyens utilisés. Mais là, c'est une autre histoire, on parle d'éléments intangibles. L'efficience, mix de connaissances, compétence et d'expérience. Ça, c'est plus difficile à enseigner.

Ainsi, les pires cas de gouvernance des compagnies identifiés dans l'étude étaient des entreprises contrôlées par des individus ou familles du type hors du commun : Desmarais, Rogers, Greenberg, Audet. Des individus dans une ligue à part et souvent réputés pour leur efficience.

Peut-on penser arriver à introduire suffisamment d'efficience et d'efficacité dans les CA pour arriver à rendre les entreprises plus performantes ? Je le crois encore. Il faut bien commencer quelque part. Peut-être qu'un jour les études empiriques nous donneront les dosages exacts et l'ordre précis de mise en place des processus, mais entre-temps, le gros bon sens doit primer. Comme me le mentionnait Richard Joly MBA, il faut voir la gouvernance comme un coussin gonflable. Votre auto ne va pas plus vite, mais s'il arrive un accident, vous risquez d'en sortir moins amoché. Ça c'est performant !

[1] Getting Inside the Black Box: Problems in Corporate Governance Research, R Leblanc, York University, Toronto

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#6 - Bulletin AMBAQ d'août-sept 2004