Le CA et les réseaux sociaux

Voilà déjà 2 ans que je vous parlais dans cette chronique de l’arrivée du Web 2.0 et de ses impacts à anticiper sur la gestion des CA. Cette fois-ci, j’aimerais aborder le thème sous l’angle des réseaux sociaux et voir si on peut anticiper des enjeux de gouvernance. L’administrateur doit-il se préoccuper de cette tendance ou n’est-ce qu’une mode passagère ? Ces RS nous aideront-ils à prendre de meilleures décisions, plus rapidement ou encore avec de meilleurs impacts sur la productivité ?

COMMENT GÉREZ-VOUS CE NOUVEAU MONSTRE ?

Comme pour chaque élément important de la gestion de l’organisation, le CA doit se questionner sur sa stratégie à l’égard des RS, notamment sur :

La notoriété : Gérez-vous votre réputation et votre marque ? On constate que les dommages les plus rapides et importants sont ceux causés à la marque si une histoire à connotation négative, fondée ou non, capte l’attention du web. Que ce soit via une page Facebook qui critique l’entreprise, ses produits ou sa réputation, un site qui évalue vos pratiques RH (www.RateMyEmployer.com), ou un « Tweet » qui propage une bévue reprise sur le réseau, les avenues de dissémination sont nombreuses.

La confidentialité : Comment protégez-vous vos avantages concurrentiels et stratégies d’affaires ? Un employé peut-il divulguer des informations sur une acquisition ou contrat imminent, mettant ceux-ci en péril ? Que la fuite soit faite de façon consciente ou non, les dommages demeureront. À contrario, utilisez-vous les faiblesses de vos concurrents pour faire une « veille stratégique » et en apprendre davantage (à faible coût) sur leurs intentions ?

L’efficacité : Le fait que vos employés aient accès au web (via votre serveur ou leurs téléphones) à est-il un facteur positif ou, bien au contraire, un élément qui gruge le temps normalement consacré à la prestation de travail attendue. Il est facile pour presque tous de justifier sa présence sur le web en prétextant la recherche d’éléments liés à un dossier. Un employé peut passer des heures à interagir avec la communauté virtuelle à parler de l’entreprise, la question est : ce temps consacré sur internet à des fins plus ou moins productives fait-il partie de son mandat ? Et si non, comment réagir ?

La prudence : Qui sont ceux qui ont le mandat de représenter l’entreprise sur le web et quels sont les paramètres de leur conduite ? Comment distinguer : faits, rumeurs et opinions ? Comme les réseaux sociaux sur la toile serviront d’amplificateur, mieux vaut les harnacher à bon escient (si cela se peut).

VOTRE RÔLE AU CA

Comme pour le reste de votre mandat, afin de vous satisfaire que ces angles soient couverts, vous devrez poser des questions et entamer des discussions avec la direction. Tentez d’anticiper avec eux ces nouveaux risques et d’évaluer si, à votre avis, les contrôles en place vous permettent de croire que les situations évoquées seront non seulement rapidement identifiées, mais adressées et idéalement corrigées sans heurts ?

Incitez la direction à mettre en place ou à clarifier la politique de l’organisation sur l’usage par les employés des RS, des courriels et d’internet, de façon à circonscrire et gérer les risques. À cet égard, un récent article(1) d’Estelle Meteyer (Competia) ainsi que la chronique de Geoffroi Garon sur son blogue(2) détaillent les principaux éléments de réflexion à couvrir et réfèrent à des modèles existants et intéressants.

SUR UNE BASE PERSONNELLE

Dans vos propres interactions sur le web, assurez-vous de maintenir une cadre de valeurs pérennes telles : Transparence, respect, intégrité et qualité. Ne publiez pas les commentaires pour lesquels vous croyez que cela pourrait semer la controverse ou créer un imbroglio. Ma propre expérience m’a amené à rationaliser le tout comme suit : dans le doute, abstenez-vous de publier !

Comme pour plusieurs autres postes électifs, la mode est à la chasse aux scandales. On préfère éviter toute polémique en élisant des gens de peu de vécu, plutôt que de bénéficier de l’expérience d’individus ayant eu à confronter des situations ambigües (comme c’est généralement le cas en affaires). Je crois que nous ne sommes plus très loin des politiques qui viseront à exclure des administrateurs qui auront écrit des textes ou posé des gestes légaux (ex. : photos indécentes), mais incompatibles avec les valeurs de l’organisation afin de rester dans l’ombre.

[1] http://www.competia.com/when-social-media-matters-a-guide-to-the-board-of-directors-for-better-governance
[2] http://geoffroigaron.com/2010/01/actualite/gouvernance-et-politiques-dutilisation-des-medias-sociaux-dans-lentreprise

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#53 - Bulletin AMBAQ d'Octobre 2011

À TOUT PRIX ?

Cette dernière chronique de la saison se veut légère mais revendicatrice. En effet, bien qu’il s’agisse d’un sujet qui semble faire l’unanimité, je sens le besoin de considérer l’autre côté de la médaille pour une fois.

1. LE CONCEPT D’INDÉPENDANCE

Lorsqu’il s’agit de nommer un administrateur, le statut d’indépendant du candidat (en tant que concept) semble être un pré-requis essentiel. Il semble qu’il s’agisse là du critère numéro un pour plusieurs décideurs.

Alors comment expliquer que certains ténors se permettent d’émettre des doutes sur la nécessité et surtout, la valeur de ce pré-requis ? Ils sont en effet plusieurs à avoir évoqué que l’absence quasi-totale de liens d’affaires avec l’entreprise rendait l’administrateur tellement détaché de celle-ci, qu’il en venait à perdre sa crédibilité face au PDG et son équipe et sa pertinence face à l’organisation.

Il faut se rappeler qu’à la base du concept d’indépendance, celle-ci est requise afin de prévenir le conflit d’intérêts. Le problème réside dans le fait que l’apparence de conflit est souvent aussi dommageable que son existence même. Il est presqu’impossible pour des tiers peu informés de ne pas le présumer quand les joueurs sont très proches. Rappelons-nous également que l’indépendance est tout d’abord un état d’esprit qui n’est en rien assuré par la simple absence de liens financiers.

Si on croit que le rôle du CA n’est pas la recherche de la position neutre qui est rarement à l’avantage de l’organisation, mais bien des avis éclairé, on est en droit de se demander si un administrateur peut être partial, mais sans être biaisé ? Et si ce dernier peut le faire sans « sembler être » en conflit d’intérêt.

Dans un blogue récent, un ami éthicien s’exprimait ainsi sur le concept : On ne doit pas chercher des administrateurs impartiaux au sens de neutres (sans parti-pris) mais bien ceux qui sont capables de prendre des positions claires, fondées sur leurs expertises et qui prennent le parti de l’organisation, mais sans biais ou influences néfastes pour celle-ci.

2. CONFLIT OU COMMUNAUTÉ D’INTÉRÊT ?

Quand peut-on parfois parler de communauté d’intérêts sans tomber dans le conflit ? Lorsque deux parties (un CA ou son organisation et un administrateur) se joignent, peut-on distinguer l’objectif commun (ou la finalité) valable qui est clairement affiché, de ce qui « semble l’être » ? Cette apparence de conflit qui, de façon voilée, laisse présumer une finalité différente (favorisant un intérêt particulier, autre que celui de l’organisation).

C’est cette difficulté qui fait en sorte que l’on met tout les cas dans le même bateau, le mauvais et le peut-être bon. Personne ne veut être pointé du doigt comme ayant permis une telle situation de se produire. Mais souvent, on procédera ainsi au détriment d’un potentiel de création de valeur supérieur, compte tenu de l’expertise et la connaissance plus étendue du non-indépendant.

3. ÇA SE GÈRE ?

Dans une discussion récente avec M. Villemure sur comment gérer communauté et conflit d’intérêts, celui-ci m’a donné sa recette, qu’il a résumée comme suit :

- le conflit d’intérêts est à bannir
- l’apparence de conflit d’intérêts est à dissiper
- la communauté d’intérêts est à favoriser

Peut-on réserver une portion des sièges du CA à de telles personnes ? Peut-on dans un monde réglementé au maximum comme celui des conseils, appliquer une telle mécanique et apprendre à se servir de son jugement et ce, sans risquer de contrecoups à postériori ? Poser la question c’est un peu y répondre. La présence d’un risque à impact important prend habituellement précédence sur un gain potentiel (en termes de création de valeur), même important.

Pour conclure, arrivera-t-on un jour à faire preuve d’un peu plus de discernement, et ce légitimement, pour s’adjoindre des gens plus crédibles, utiles et connaissants des nombreux enjeux auxquels le conseil, la direction et la compagnie font face ? N’est-ce pas là un piège lié à l’usage des bonnes pratiques sur lequel on aurait intérêt à se questionner un peu plus ?

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#52 - Bulletin AMBAQ de Mai 2011

NUCLÉAIRE VERSUS GOUVERNANCE

Pour aller avec le dernier numéro du bulletin de l'AMBAQ qui porte sur le nucléaire (probablement qu’il se veut explosif), je me suis dit qu’il serait amusant de faire une analyse comparative, légère et absolument non scientifique de cette industrie avec celle de la gouvernance.

Des similitudes

Dans les deux cas :

• Il y a une certaine vogue pour mettre en route de nouvelles centrales nucléaires ainsi que de mettre sur pied plusieurs nouveaux CA
• Ils jonglent avec le concept "très actuel" de responsabilité sociale
• Leurs opérations vous amènent au cœur de la chose
• Leur fonctionnement est méconnu du grand public et cette méconnaissance rend leurs processus épeurant
• Ils requièrent des tableaux de bord sophistiqués, mais lorsque mal gérés, les décisions prises peuvent s’avérer dangereuses et avoir des conséquences néfastes
• Notre gouvernement fédéral n’a ménagé ni le PDG de « Droits et Démocraties » ni celle de la « Commission canadienne de sécurité nucléaire ». On semble y manquer aussi fréquemment de bonne gouvernance, que d’isotopes radioactifs…
• La plupart du temps on porte un « suit » sur la job
• Il est difficile de vendre l’adhésion au concept au grand public qui demeure sceptique

Des différences

• La popularité de la gouvernance semble être à la hausse, tandis que celle des armes nucléaires est en forte baisse
• Seul le nucléaire est supposé être dangereux pour la santé, la sécurité et l’intégrité physique, bien que…
• On ne porte pas de détecteurs de radiation lors d’un CA
• Il y a rarement de démonstration dans la rue pour protester contre la mise sur pied d’un CA ou de campagne contre la bonne gouvernance
• Si on s’entend pour dire que la bonne gouvernance à toujours sa place, il en va autrement de l’énergie nucléaire

Les essentiels

Si vous siégez sur un conseil qui a un lien, même menu, avec le nucléaire, il y a certains volets de la gestion des risques sur lesquels vous devriez porter une attention particulière, notamment :

• L’opinion publique (envers la marque) et son impact sur la capacité de l’entreprise à se développer et demeurer pérenne
• Mettez en évidence vos efforts portant sur les volets éthique et contrôle
• Tout le volet SST et particulièrement celui lié à l’intégrité physique de vos employés et partenaires d’affaires
• La gestion des déchets et autres résidus issus de vos opérations
• Les éléments inattendus si votre entreprise opère dans des pays où l’on retrouve corruption, extrémisme ou des situations de guerre (réelles ou appréhendées)

Et si vous avez d’autres éléments à suggérer, n’hésitez pas d’aller les inscrire à la suite de la chronique sur ce blogue, mais soyez pas trop sérieux…

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#49 - Bulletin AMBAQ de Novembre 2010

LES “RUSTRES” ET LES RUSSES

Notre fierté nationale (RIM)

Alors que les usagers de BlackBerry de par le monde craignent la perte de leur précieux signal, ici, on a parfois l’impression d’en avoir trop.

Qui d’entre nous n’a pas été confronté à un interlocuteur qui semblait tout à coup absent de la conversation afin de porter son regard sur son BB (ou autre appareil dit « intelligent »). Moi… jamais je ne ferais ça !

Sur l’usage du BlackBerry

Évidemment que cela peut paraître impoli si cela survient au resto avec une connaissance intime, mais qu’en est-il lorsque quelqu’un vous ignore de cette façon durant une réunion d’équipe, une présentation à des clients, où encore, un des sujets de la présente chronique, lors d’un conseil d’administration ? Le geste revêt alors une signification beaucoup plus importante :

• Suis-je à ce point inintéressant ?
• Est-il fermé à mes idées ou bien sont-elles mauvaises ?
• A-t-il d’autres préoccupations plus importantes que ce qui est sur la table (pourtant important pour moi et l’organisation) ? Et surtout,
• Est-ce qu’il prend son rôle d’administrateur au sérieux ?

Dans tous les cas, cela peut s’avérer difficile à gérer pour ceux qui entourent le vagabond spirituel.

Doit-on tenter de les régir par BBB ?

Comme il s’agit ici d’une nouvelle technologie, l’étiquette et les tendances lourdes n’ont pas encore eu le temps de formaliser une règle acceptée de tous. À l’exception de regards outrés et d’interventions de type : « Bon, là on ferme tous nos BB pour 1 heure ! », les règles à suivre à ce propos demeurent imprécises ou du moins, variables selon les groupes.

À mon avis, le désir individuel de garder le contact avec le monde extérieur à jusqu’ici primé sur le besoin collectif de capturer l’attention de tous durant quelques heures. Rien n’empêche que plusieurs bonnes raisons militent en faveur d’un « BB Black-out » lors de la tenue d’un CA :

• Temps de qualité limité
• Facteur disruptif de la dynamique de groupe
• Générateur potentiel de conflits interpersonnels
• Perte d’attention du concerné sur les sujets discutés
• Absorption inégale par les administrateurs des informations transmises

J’ai pris l’habitude de suggérer à mes collègues des « règles du jeu » qui précisent notamment d’utiliser les technologies de façon à demeurer présent, et ce, sans déranger les autres. Mais est-ce suffisant ? À partir de quand doit-on arrêter une présentation pour s’assurer que tous sont attentifs et à l’écoute du débat en cours ?

Comment sévir lorsque requis sans s’aliéner personne ? Je demeure un partisan de la ligne douce, celle où l’on en parle discrètement après coup avec le « délinquant » pour tenter d’éviter que cela ne se répète. J’imagine que lorsque certains individus dépassent les limites du convenable, une intervention publique du président du conseil pourrait s’avérer nécessaire, mais à quel prix ?

Notre partenaire international (Russie)

Difficile de parler d’un pays ou je ne suis jamais allé et avec lequel je n’ai eu que des interactions au second degré sur certains CA, mais quelques recherches web permettent de dénicher des études sérieuses sur l’état de la gouvernance en Russie et son évolution.

On y constate que l’introduction en 2002 par les autorités des marchés financiers russes(1) d’un code de gouvernance de type volontaire (« comply or explain »), enchâssé dans un cadre législatif s’apparentant parfois à un mode anglo-saxon, mais combiné avec certaines pratiques (celles des « two-tier board ») en usage dans les pays d’Europe continentale, a généré une gouvernance du genre : démocratie dictatoriale. Bien que les lois changent, il ne semble pas en être de même pour ce qui est du comportement des corporations et des hauts dirigeants. La corruption, le manque de transparence et la facilité avec laquelle les entreprises bafouent les droits de leurs actionnaires minoritaires illustrent le climat auquel sont confrontées les sociétés en quête d’une bonne gouvernance.

Un sommaire comparatif de l’état de la gouvernance au sein de divers pays et préparé en 2007(2) relève 3 zones de problèmes qui affligent les administrateurs de sociétés russes qui tentent de remplir leurs rôles :

i. Le manque de transparence (quant à la propriété et la divulgation financière)
ii. La faible application des lois en général et la difficulté de les faire respecter
iii. Le manque de confiance (« trust ») entre les intervenants

Mais de fortes pressions s’exercent pour que ces pratiques changent, notamment des agences de notation internationales qui réclament plus de transparence et les investisseurs institutionnels qui exigent le respect des droits des minoritaires, à défaut de quoi, ils iront investir ailleurs. Le gouvernement quant à lui travaille à réduire le niveau de corruption qui y est systémique.

Un autre type d’éclairage est apporté par un sondage effectué en Russie(3). Questionnés sur les pratiques d’affaires et la culture managériale prévalant au sein des CA en Russie, plusieurs étaient d’avis qu’il y a encore plusieurs failles à améliorer avant d’atteindre ce qui pourrait s’apparenter aux standards de l’ouest (ou nord-américains), notamment :

• L’encadrement légal et les normes comptables moins propices aux sociétés et leurs conseils
• La faible imputabilité des gestionnaires face aux actionnaires
• Une hiérarchie forte et centralisée et la quasi-absence de délégation d’autorité
• La négligence « volontaire » face aux obligations contractuelles
• Le niveau d’agressivité relatif de l’environnement d’affaires russe

Tous semblent également s’entendre pour dire que la récente crise économique a grandement ralenti l’évolution en cours en termes de bonnes pratiques de gouvernance. Ce freinage étant attribué à l’accès réduit aux capitaux étrangers et la conséquente réduction des incitatifs liés à l’adoption de standards internationaux qui l’accompagnait.

Un ami à moi(4) qui y travaille à l’occasion me disait qu’on « reconnait de plus en plus que bonne gouvernance et transparence contribuent à accroître la valeur de l'entreprise, d’où la tendance à recruter des administrateurs indépendants, parfois non-russes, et d'élaborer et communiquer publiquement ses principes de gouvernance. Cependant, on retrouve encore au sein des CA des sous-groupes plutôt hermétiques qui détiennent le vrai pouvoir décisionnaire. Finalement, de pouvoir s'incorporer dans plusieurs juridictions provinciales (« oblasts ») crée des opportunités pour dissimuler les décisions aux actionnaires ».

Les gens d’affaires désireux de profiter de ce vaste nouveau marché devront donc continuer à composer avec une justice à géométrie variable et espérer que les astres se réaligneront bientôt pour relancer la tendance.

(1) : Principles of Corporate Governance, Russia, juin 2010, eStandardsForum.com
(2) : Governance Lexicon, sept 2007, SpencerStuart
(3) : Modern Corporate Governance in Russia as Seen by Businessmen & Experts, sept 2010, National Council on Corporate Governance
(4) : Piers A. Cumberlege, Straightview, Chairman Emeritus “Canada Eurasia Russia Bussiness Association”


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#48 - Bulletin AMBAQ de Septembre-Octobre 2010

De l’éthique ou de l’esthétique !

Mot à la mode par les temps qui courent, l’éthique se fait galvauder et est utilisé à bien des sauces, fréquemment poétiques. L’éthique se définit par l’organisation qui s’y assujetti. Ce n’est pas une fin en soi et elle varie passablement d’une entité à l’autre.

Ce qui n’est pas éthique, n’est pas nécessairement illégal, ni même immoral…

Dans une compagnie, il revient aux administrateurs de décider à quelle hauteur on va fixer la barre. C’est un de ces rôles à valeur ajoutée qu’ils se doivent d’assumer. À cet titre, si l’exercice vous intéresse, l’Ordre des CMA publie[1] un recueil intéressant portant sur la conception et la mise en place d’un code d’éthique en 3 phases :

1. Gestion axée sur la conformité
2. Gestion axée sur de bonnes relations avec les intéressés
3. Créer une organisation fondée sur les valeurs d’éthique

Ces phases étant progressives et basées sur une évolution positive dans le temps des valeurs éthiques au sein d’une entreprise.

Mais un tel exercice ne revient-il pas à placer les détenteurs d’intérêts de l’entreprise à un niveau de plus en plus élevé et ce, au détriment des intérêts des actionnaires ? Une compagnie peut-elle faire bien en faisant le bien ? Un homme d’affaires confronté à une décision doit-il considérer des éléments autres que ceux ayant des impacts économiques (tel que sociaux, SST, environnementaux,…) ?

De hauts standards éthiques ne se transposent pas nécessairement en une bonne performance financière. En faisant ma recherche, j’ai constaté qu’il existe plusieurs études contradictoires sur le sujet. Je retiens celle du Institute of Business Ethics[2] qui semble confirmer qu’il existe une corrélation entre les 2, pour de grandes entreprises publiques anglaises. On a tous été à même de constater que bien que peu ou pas récompensée par les marchés, l’absence d’éthique (ou sa déficience) peut être cruellement punie (Nike, Mc Donald, Arthur Andersen, Gildan).

L’éthique est-elle devenue une nouvelle norme pour juger de la performance d’une organisation ? Devra t-on développer de nouveaux indicateurs tel le ROV : « Return on values » ? Généralement, le réflexe d’élever les standards éthiques découle de la certitude que cela va bénéficier les actionnaires à long terme. On revient à la case départ.

En fouillant sur le net, je suis porté à croire qu’une majorité associe encore l’éthique aux scandales (financiers et comptables), alors qu’ils sont plutôt des problèmes de fraude. Selon moi, le premier est un état d’esprit alors que le second est le résultat d’esprits déviants.

Éthique = (Valeurs + Croyances) ≠ Morale

Il est difficile de dissocier ces éléments, surtout que croyances et morale sont intimement liées. Mais, je suis pour l’éthique en affaires, alors que je trouve que la morale y a rarement sa place.

Je pense que le principal obstacle à l’instauration de nouveaux standards demeurera la globalisation des marchés. Confronté à des concurrents lointains moins éthiques, le gestionnaire pourra-t-il se permettre d’être plus saint que son prochain ? Sans des obligations statutaires qui seraient imposées par divers paliers de gouvernements, je vois mal comment on pourra avancer rapidement sur ce front.

Pour conclure, je vous mentionne ce que disait mon professeur d’éthique du MBA (Michel Dion de l’UdS) concernant les codes d’éthiques, « l’important n’est pas tant ce qu’ils contiennent, mais qu’on les respectent en tout temps et toutes circonstances ».

[1] La Société des CMA du Canada, « La Mise en Oeuvre de la Stratégie Éthique d'une Organisation », Collection Gestion Stratégique, 1999
[2] Institute of Business Ethics, “Does Business Ethics Pay ? ”, Simon Webley & Elise More, UK, 2003

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#12 - Bulletin AMBAQ d'Avril 2005