L'évolution de l'évaluation

"Ce qui ne se mesure pas, ne se gère pas ! ", un vieux dicton d'affaires qui a sa place même au sein d'un CA. Combien d’entre vous participez à chaque année à des conseils sans jamais vous interroger à savoir si vous remplissez bien votre tâche individuellement et en groupe. Un confrère me soulignait récemment qu’on devient membre d’un CA, un rappel anatomique, qui suggère qu’un corps ne fonctionne bien qu’avec tous ses membres et au surplus, uniquement s’ils sont coordonnés entre eux.

Pour pouvoir évaluer un conseil ou ses administrateurs, il faut tout d’abord avoir précisé le rôle et les performances attendues des administrateurs, du président du conseil, des comités et du PDG. C’est là une première étape essentielle. Par la suite, un plan échelonné dans le temps devrait être élaboré, transmis et expliqué aux administrateurs afin qu’ils comprennent bien vers quoi ils se dirigent.

Ainsi, lorsque l’on considère implanter un processus d’évaluation de la performance, on se doit de débuter par le PDG et son équipe. Subséquemment, on peut passer au CA (en tant que groupe), aux comités, puis aux administrateurs individuellement. Il est probable que l’évaluation des dirigeants sera plus axée sur la réalisation d’objectifs, tandis que celles du CA et des administrateurs devraient être plus orientée sur la valeur ajoutée.

Afin de faciliter l’implantation, on recommande généralement de débuter avec un processus d’auto-évaluation, effectué par chacun des membres, qui compare alors sa perception, de sa performance, avec les attentes précisées initialement (les réponses étant compilées par le président du CA ou un tiers externe ayant la confiance des administrateurs). Une rétroaction est ensuite donnée aux administrateurs qui devraient alors pouvoir évoluer et s’améliorer sur une période d’un ou deux cycles d’évaluation.

Une fois cette étape franchie, on est probablement prêt à passer à la prochaine, soit l’évaluation par les pairs. Délicat, car bien que plus exacte, cette procédure implique un certain niveau de maturité et de confiance. Il importe alors de maintenir un esprit constructif au conseil pour lui permettre de se doter d’un outil pour évaluer ses forces et ses faiblesses et progresser positivement.

Par la suite, les administrateurs pourront élaborer un programme de formation ou encore des activités spécialisées ayant pour but d’élever leur niveau de compétences, en fonction des faiblesses identifiées.

Le conseil doit également être disposé à agir lorsqu’un consensus se dégage à l’effet qu’un membre, non seulement ne rencontre pas les attentes, mais n’arrive pas à corriger le tir et ce, malgré les interventions ou suggestions formulées.

Un élément important à retenir : le niveau de confidentialité attaché à l’information recueillie sera en relation directe avec sa qualité. Il faut donc que la personne au centre de la collecte de l’information (généralement le Président du CA) jouisse d’une crédibilité hors de tout doute afin que les membres disent réellement ce qu’ils pensent. Ainsi, dans certains cas, il se peut que l’on doive faire appel à une ressource externe pour piloter l’exercice (surtout la première année).

Le processus d’évaluation se doit d’être inclus dans votre stratégie de gouvernance d’entreprise, au même titre que ceux couvrants le recrutement, l’orientation et la formation. Une fois bien rodé, il devrait vous permettre d’augmenter la performance de votre CA et à terme, celui de votre organisation.

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#5 - Bulletin AMBAQ de Juin-Juillet 2004