C’est bien connu, la direction est responsable d’élaborer la stratégie de l’entreprise, mais votre rôle au conseil par rapport à cet élément est parfois mal compris.
La capacité de remettre en question une approche, développée par une équipe qui y travaille pendant des semaines et qui possède des années d’expérience au sein de l’entreprise, et ce, après quelques lectures et une présentation de 2 heures n’est pas à la portée de tous. Au-delà d’une bonne expérience et une connaissance de l’industrie, il y a peut-être moyen de structurer votre approche de façon à maximiser votre apport.
Voici quelques suggestions sur comment vous pouvez accroître votre contribution au CA en dirigeant vos interventions « stratégiques » sur quelques éléments :
La conception
« Pour atteindre des résultats comme on a jamais eu, il faut faire des choses comme on a jamais fait[2] »
- comprendre le processus qui a été utilisé (qui, quand, comment) ;
- a-t-on analysé l’environnement, dégagé des alternatives et fait des choix en fonction d’un niveau de risque acceptable pour les actionnaires ;
- assurez-vous qu’il ne s’agit pas d’un long plan opérationnel d’allocation des ressources sur 3 ans ;
La validation
« Ce que l’on conçoit clairement s’exprime aisément et les mots pour le dire viennent aisément[3] »
- valeur et rigeur du processus suivi et des idées générées ;
- est-ce que le plan explicite bien ce que vous réserve les autres, le monde, le futur, l’entreprise et comment ils espèrent en bénéficier ;
- comprenez-vous biens les principales hypothèses utilisée et les choix qui ont été faits ;
- plutôt que de questionner le comment, comprenez vous le pourquoi des choix effectués ;
- que devra t-on changer d’important pour y arriver et quel temps sera requis ;
- la Loi de Murphy nous oblige à envisager que certains éléments n’iront pas comme prévu, les a-t-on anticipés, quels sont nos plans B et comment gère-t-on les principaux risques identifiés ;
Lé déploiement
« Une vision sans exécution demeure une hallucination[4] »
- la vision est-elle connue et partagée par tous les membres de l’organisation (incluant le CA) ;
- il faut bien balancer notre besoin de comprendre avec la tentation de vouloir intervenir ;
- nos employés sont-ils engagés et est-on en mesure de gérer le changement ;
- les stratégies commerciales retenues sont-elles claires, appropriées et mesurables et les ressources allouées semblent-elles appropriées ;
Le suivi
« Ce qui ne se mesure pas, ne se gère pas[5] »
- exigez un tableau de bord avec des indicateurs de performance mesurant la position de l’organisation par rapport à ses objectifs stratégiques ;
- peut-on mesurer clairement la création de valeur découlant de la stratégie ;
- qu’a-t-on mal estimé, ou quel changement est survenu expliquant les écarts entre les but visés et les résultats atteints ;
- la direction est-elle imputable en cas de dérapage ;
- quels correctifs doivent-être apportés à la stratégie en fonction de ce qui a changé ou a été mal exécuté ;
Évidemment, la prémisse à ce questionnement implique qu’au CA, des discussions régulières portent sur le plan stratégique de l’organisation et non seulement sur le plan d’affaires (ce qui est plutôt la norme). Assurez-vous donc que le sujet est à l’agenda.
Évaluer et bonifier la stratégie de l’organisation est l’un des rôles important du CA et à ce titre, il vous faut apprendre à poser les bonnes questions et à exiger les bonnes choses de la direction pour que, communément, vous arriviez non seulement à un consensus, mais à un résultat porteur d’avantages concurrentiels durable qui vous permettront de créer de la valeur pour vos actionnaires.
[1] Yvan Allaire, HEC, 2003
[2] Jean-Marc Léger, Léger Marketing
[3] Nicolas Boileau
[4] Thomas Edison
[5] Common Wisdom
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#30 - Bulletin AMBAQ d'octobre-novembre 2007
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