· De bons processus et une bonne structure d'un CA amène à son efficacité;
· L'efficacité du conseil devrait amener une meilleure performance de l'organisation;
À titre d'exemples pour illustrer chacun des éléments on pourrait mentionner les suivants :
Structure
Processus
- Rôles et leadership;
- Recrutement et introduction;
- Formation et évaluation;
- Gestion des risques;
Puis je découvre une étude des plus sérieuses de Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu. Ceux-ci ont interprété les données d'une étude du Globe & Mail d'octobre 2002 portant sur la qualité de la gouvernance dans les entreprises canadiennes en les classant au moyen de notes (allant de 0 à 100%). Les universitaires tentaient de corréler "bonne gouvernance" et "bonne performance". Leurs conclusions étaient pour le moins controversées. Notamment, les compagnies ayant les meilleures pratiques étaient loin d'être celle qui livraient les meilleures performances. Qui plus est, celles ayant obtenues les pires notes, semblaient obtenir des rendements supérieurs.
Vous comprendrez que cela jetait un gros pavé dans ma mare de tranquillités et de certitudes. Mais comme pour toute bonne religion, j'ai gardé la foi, conservé ma croyance dans le postulat, continué à l'enseigner et par temps perdus, cherché à comprendre ces "écarts".
Par rapport au postulat, mon premier constat est qu'il est fondé sur le mot "efficacité". L'efficacité, c'est le rapport entre les résultats et les buts visés, ça s'enseigne. On peut identifier les meilleures pratiques de gouvernance et un CA qui en fait toujours plus, devrait finir par arriver à des meilleurs résultats. Le problème en est un de ressources, quelle organisation (surtout une PME) peut se permettre de tout faire ?
Et c'est là que j'en ai déduit qu'il fallait probablement introduire dans l'équation la notion "d'efficience", soit le rapport entre les résultats et les moyens utilisés. Mais là, c'est une autre histoire, on parle d'éléments intangibles. L'efficience, mix de connaissances, compétence et d'expérience. Ça, c'est plus difficile à enseigner.
Ainsi, les pires cas de gouvernance des compagnies identifiés dans l'étude étaient des entreprises contrôlées par des individus ou familles du type hors du commun : Desmarais, Rogers, Greenberg, Audet. Des individus dans une ligue à part et souvent réputés pour leur efficience.
Peut-on penser arriver à introduire suffisamment d'efficience et d'efficacité dans les CA pour arriver à rendre les entreprises plus performantes ? Je le crois encore. Il faut bien commencer quelque part. Peut-être qu'un jour les études empiriques nous donneront les dosages exacts et l'ordre précis de mise en place des processus, mais entre-temps, le gros bon sens doit primer. Comme me le mentionnait Richard Joly MBA, il faut voir la gouvernance comme un coussin gonflable. Votre auto ne va pas plus vite, mais s'il arrive un accident, vous risquez d'en sortir moins amoché. Ça c'est performant !
[1] Getting Inside the Black Box: Problems in Corporate Governance Research, R Leblanc, York University, Toronto
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